勝動燃氣發電機組裝備國產化之路
2015-07-22 09:51:55   來源:    點擊:

構建“金字塔”生產鏈
        1978年建廠的勝利油田動力機械廠,主要從事柴油機大修業務,是原石油部柴油機大修定點廠。由于服務方向單一、產品結構單一,又受到體制及市場的局限,到1998年,1500多人的企業年產值僅為6300萬元,虧損嚴重,生產經營一度陷入困境。1999年初,作為油田改革的重要組成部分,動力機械廠與同是機修單位,人員不足300人、年創產值過億元的井下作業公司機械修理廠整體重組。后者的負責人陳宜亮、王志春,受命擔任這個廠的主要領導。
        新成立的領導班子在調查研究基礎上認為:企業要發展,首要的問題是搞好市場定位。油田機修企業不能單吊死在一個“油”字上,必須在發展“非油”產業上動腦筋、下功夫,尤其要依靠優勢產品大力拓展外部市場,趟出一條別人沒有走過的路。觀念一變,天高地寬。新班子一旦把眼睛投向市場,便在困境中捕捉到了希望。他們驚喜地看到燃氣發電的發展具有廣闊的市場空間,面臨著難得的有利條件和良好機遇:一是燃氣發電市場潛力巨大。我國的煤層瓦斯、煉焦煤氣等燃氣資源非常豐富,每年利用排空的可燃氣體發電就能產生數百億元的經濟效益。二是為了節約能源,保護環境,國家鼓勵燃氣發電,出臺了能源綜合利用的優惠政策,地方政府、中國石化集團公司、勝利石油管理局,都大力支持燃氣發電事業。三是企業經過多年探索,在燃氣發電方面已經有了一定的基礎和實踐經驗,并且鍛煉了一批人才。四是改革的深化,從體制和機制上為企業發展提供了動力,注入了活力。
        在全面分析論證基礎上,這個廠決心打開燃氣發電這一新興市場,果斷進行了經營思路的調整和生產經營重心的轉移,提出了搶抓機遇,調整產品,速擴市場,每年遞增經濟總量1億元,實現燃氣機制造規模化、燃氣發電產業化的發展思路。2000年到2003年,動力機械廠在改革中又重組、吸納了鉆機制造和套管加工業務,產品范圍擴展到燃氣機、柴油機、石油鉆機、石油套管、石油工程機械等5大類。隨之確定了新的發展目標:2005年實現經濟總量10億元;2010年達到20億~30億元,經濟總量比“十五”末至少翻一番,建成國內一流、具有世界先進水平的機械加工制造基地。
        為了實現這個目標,動力機械廠作出了進一步優化產品結構的經營戰略。一是將優勢產品燃氣機作為龍頭,繼續做大做強。提升30千瓦-1000千瓦現有主要機型的技術含量和性能價格比;加快燃氣機冷熱電聯供技術的開發與應用;全面推出120系列風冷燃氣機,實現小型燃氣機的升級換代;2000千瓦燃氣機實現批量生產,正式投放市場;研制開發:3000千瓦大功率燃氣機,完善燃氣機產品系列。二是石油鉆機引智創新。引進國外先進的鉆機設計方案和制造技術,達到國內領先水平。三是石油套管做精做細。在擴大傳統套管產品生產的基礎上,生產API標準套管和高附加值的特殊螺紋套管,促使產品向高精尖方向發展,搶占國內高端石油套管市場。四是提高石油工程機械的附加值,穩固國內市場,增大出口量。五是瞄準陸用、船用柴油機市場,加快新型柴油機研制開發步伐。
這就是“金字塔”型生產鏈。對此,陳宜亮廠長解釋說,圍繞市場需求,既追求尖端的技術,研發領航的產品,又構筑起堅實的基礎,實施多元開發,即生產一代,儲備一代,研發一代,開發一代,這是企業提升效益、規避市場風險的有效方法。幾類主導產品既要建成“金字塔”型,又要構成一條“鏈”,其中,燃氣機就是這條“鏈”上最突出的部分。底方而頂尖的結構,立則穩,行則順,即使尖端失去了,我們仍可以在原有基礎上很快再造一個尖端。但如果失去了基礎,就什么也沒有了。
        新思路,新理念,帶來新發展。在“金字塔”產品研發思路指導下,動力機械廠生產經營形勢日新月異,企業經濟總量迅猛提升:1999年完成產值1.2億元,扭虧為盈;2000年實現產值2.2億元;2001年3.2億元;2002年5億元;2003年達到7億元。
        絕處逢生的老企業不僅煥發了青春,而且活得越來越精彩。
打造核心競爭力
        勝動人在實踐中領悟到,領先的科學技術,能夠引領市場,也能創造市場。
       早在1986年,動力機械廠就研制出了國內首臺190單缸天然氣發動機,后來盡管品種有所擴展,但也只能“吃”天然氣,技術瓶頸將燃氣機無情地限制在龐大的瓦斯、焦化氣市場之外。同時,國內一些內燃機生產廠家也都瞄準了燃氣發電這塊蛋糕,市場競爭激烈。
        他們從市場得到啟示,企業核心競爭力要靠核心技術來打造。
        1999年,動力機械廠下決心研發具有自主知識產權的燃氣機拳頭產品。他們新成立了內燃機研究所、工藝裝備研究所、電器研究所等科研機構,專門進行技術引進和新產品開發。在資金十分緊張的情況下,組織技術人員赴德國學習考察。回來后,立即著手研制開發瓦斯發電機組。瓦斯雖然也是一種高熱值的潔凈能源,但由于采用打壓空氣的方式進行抽排,使得其中甲烷濃度隨時變化,極不穩定,普通天然氣機根本無法直接利用,必須借助自動控制系統,即時調整點火時間和點火能量,實現能量轉化。電器研究所在接到數字點火系統和電子控制系統的研制任務后,所領導帶領一群平均年齡30歲左右的年輕人開始了艱苦攻關。啃外文資料,繪設計圖紙,改進元器件,組裝系統……歷經200多個日日夜夜,經過反反復復的試驗、失敗,再試驗、再失敗的磨難之后,2000年4月,第一臺瓦斯發電機組終于研制成功。同年5月,國內第一座瓦斯發電站在山西省沁水縣五里廟煤礦建成投產,裝機容量400千瓦,當年實現利潤84萬元,相當于全部投資成本。
        科研成果與現實生產力的及時轉化,充分調動起動力機械廠科研人員的積極性。他們更加忘我地投入到科研工作中去,很快,又一批科技成果接連涌現出來:電子噴射系統、增壓中冷系統、風冷技術、稀燃技術、大功率技術等先后取得了8項國家專利,有些技術達到了國際前沿水平。這些成果的應用,奠定和鞏固了動力機械廠國內燃氣機生產業的領航地位。時至今日,“勝動”燃氣機形成了120、190、240、280四大系列30多個品種,功率從4千瓦覆蓋到2000千瓦,進入了包括天然氣在內的一切可燃氣體領域,迅速挺進國內眾多油田、煤礦、焦化廠、石油煉廠、炭黑廠、沼氣站等領域,并出口亞、美、非三大洲10多個國家和地區,建立各類燃氣電站100余座,總裝機容量60萬千瓦,極大地拓展了市場外延。
創新是一個不斷超越自我的過程。本著“創新思維,大膽實踐,百折不撓,永葆領先”的科技理念,該廠今年又研發出新型中深井鉆機、新型柴油機、特種扣型套管、多功能石油工程機械等多種新產品,穩固了原有市場,開拓了新的市場。按照科技興企的思想,動力機械廠繼續加大科技投入,建立健全科研機構,在做精現有產品的基礎上,促進產品核心技術向高、精、尖發展,做到“人無我有,人有我優,人優我新”,確保企業以雄厚的技術和優質的產品牢固占領市場制高點。
“零風險”承諾拓展市場
        在很短時間內,動力機械廠能夠在同行業中獨領風騷、成績驕人,這完全得益于精心的市場運作。他們本著“與用戶攜手共贏”、“追求用戶效益最大化”的經營戰略,全面有序地不斷加大市場開發力度。
成立了兩個經營銷售部,整合建立了兩支精干的營銷隊伍,依照不同領域、行業、地區細分市場,設專人負責,實施“先撒種,后施肥”的戰術,打造產品的燎原之勢。
        強化產品宣傳,樹立企業形象。由于其產品節能、安全、環保,社會綜合效益顯著,引起《人民日報》、《工人日報》、中央電視臺等國家級媒體關注;煤炭系統、煉焦協會年度行業會議先后在動力機械廠召開,介紹燃氣發電機組;借助油田工會、省總工會、全國總工會之力,以經濟技術創新亮點的方式,面向全國推廣燃氣發電事業;建立燃氣發電示范點,組織客戶參觀考察,產生輻射效應;靠成功的合作吸引潛在客戶,靠規范的經營占領和穩固相關市場,實現“建好一個項目,樹立一個樣板,帶動一個區域,站穩一個市場”的滾動發展模式。
        推行個性化服務。廠家可根據客戶需要,提供個性化產品設計,開展售前、售中、售后一條龍服務,增大企業和用戶的親和力,增強客戶對企業的認同感,延伸企業生產經營效益。
        在此同時,他們向客戶推出了“零風險”承諾。燃氣機客戶可以根據不同需要,選擇購買機組、租賃設備、與廠家共同成立股份公司等多種合作形式,還可以只提供場地,由廠家獨資建站,用排空氣體換取電能,人、財、物投入風險全部由廠家獨立承擔。“零風險”承諾,打消了用戶疑慮。本來繳納了環保費用才得以排放的燃氣一下子變廢為寶,效益大增,使用戶的投資風險化為零,極大地激發了用戶合作的積極性。山西有家煤礦,在與動力機械廠合作了一段時間后,看到每年的發電利潤竟然超出了產煤利潤,毅然將電站全額買下,成立了自己的發電公司,不僅利潤可觀,還解決了部分剩余勞動力的就業問題,起到了很好的示范作用,有力推動了燃氣發電的市場擴張。
        通過精心市場運作,“勝動”品牌日益響亮,市場迅速擴大,出現了顧客盈門、供不應求、產銷兩旺的可喜局面。尤其從2003年“非典”過后的7月份開始,在短短兩個月內就實現銷售收入1.6億元,并簽署了3億元的銷售意向。2003年7月6日到14日,陳宜亮廠長帶領技術、營銷人員再闖市場,8天輾轉山西、內蒙古、遼寧、安徽等省區,行程超過8000公里,簽下了總值1.2億元的產品購銷合同,談判成功率100%。
        銷售的激增,極大刺激了生產。動力機械廠幾個主要生產分廠連續4個月滿負荷運轉,生產計劃已經排到2004年6月份。
        市場的旺盛需求,拉動了企業生產效益持續增長。
人本理念引領人才戰略
        勝利動力機械廠黨委書記王志春深有體會地告訴記者,人才資源是企業第一資源。企業的競爭,歸根到底是人才的競爭。1999年重組改制以前,企業經營陷入困境,根本原因就是核心競爭力不強。要提升企業核心競爭力,必須依靠人才,關鍵是要擁有一支從事高新技術產品研發和營銷工作的核心人才隊伍。
        為了大力實施人才興企戰略,努力營造干事創業的良好氛圍,該廠陸續制定了一系列吸引、培養、使用人才的政策措施和用人機制,為優秀人才的脫穎而出創造一個良好空間。
        一是用待遇留人。為了突出核心人才的作用,他們引導大家樹立起“素質高低使用不一樣,管理好壞待遇不一樣,技能強弱崗位不一樣,貢獻大小薪酬不一樣”的理念,鼓勵崗位成才,多勞就該多得。5年來,先后有100多人次被評為科技、營銷明星,金牌明星一次獲得獎金近4萬元。每個季度從科研、開發等5個專業中評選“季度先模”,進行隆重表彰。每年在全廠范圍內排列出10名有重大貢獻者予以重獎。
        二是以事業留人。他們按照“激勵新人,鼓勵冒險,容忍失敗”的原則,放手使用核心人才,促使眾多新生力量迅速成長起來。有27名專業技術人才通過競聘成為重點項目組負責人,其中10多人走上領導崗位。馬千里1987年畢業于山東工業大學內燃機專業,經過多崗鍛煉,迅速成長為一名懂技術、會經營、善管理的復合型人才。2001年廠里委任他為廠副總工程師、發動機制造分廠廠長后,他積極推行績效考核辦法,加大獎懲分配力度,調動起職工生產積極性,使產量由過去每月30臺上升到目前45臺,生產效率、經濟效益明顯提高。
        三是靠感情留人。通過逐步加大各種基礎設施建設,改善各類人才的工作、生活條件,盡力解除他們的后顧之憂,讓他們體會到企業對知識的尊重和對人才的尊重,也讓他們切實感受到自身價值的存在。
        通過多種形式進行情感交流,培養新生力量對企業的感情,讓他們早日融入企業這個大家庭,并以能為企業貢獻一份力量而自豪。讓他們由被動從業轉為主動創業,進而帶動更多的人敬業、樂業。
        栽下梧桐樹,引來金鳳凰。1999年后,動力機械廠招收了100余名內燃機、自動控制、機電一體化專業本科畢業生。面向油田公開招聘了一批產品研發和市場營銷人員。設立博士后工作分站,引進清華大學程勇博士進站開展課題研究。聘請博士生導師、吉林工業大學教授孫濟美擔任企業高級顧問。結構合理的核心人才隊伍,發揮出巨大效能,促使企業科研成果頻頻問世:電控混合器等8項產品和技術榮獲國家專利;2001年6月研制出國內首臺1000千瓦大功率燃氣機,2002年10月研制成功的2000千瓦燃氣機組將紀錄再次刷新;120系列風冷燃氣機填補國家空白;研制成功40LDB中深石油鉆機……據不完全統計,4年來,動力機械廠共完成大小科技成果100余項,創直接經濟效益5億元。
        才華在創業中展現,價值在貢獻中實現。勝動人正以前所未有的熱情,按照“提速、扎實、奮斗”的新工作要求,想大目標,做大市場,創大效益,求大發展,在不斷超越自我中追求新的更大發展。

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